Seguritecnia 334

SEGURITECNIA Octubre 2007 AStÓcVlo 5Ïcnico 27 ¬ Factores externos: Políticas económicas de largo plazo. Modelo de ética de trabajo con objetivos en la calidad y la productividad. Investigación, desarrollo e innovación. Política formativa destinada. Niveles de relaciones externas. Reglamentación de las actividades. Sistemas de seguridad. Salud ambiental. Sobre estos factores externos, si bien una empresa puede no tener capacidad de mo- dificación, si pueden tenerla los grupos em- presarios a través de asociaciones y funda- ciones destinadas a la difusión de ideas. Los directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados im- plica la necesidad de mejorar día a día sus prestaciones y servicios en materia de cali- dad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor. De lo contrario, no sólo perderá sus posibilidades de exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Esto es algo por lo cual han atravesado los mismísi- mos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que ofre- ciendo sus vehículos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra empresa podría ha- cerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección los gustos y necesidades del público ame- ricano. Pero esas creencias quedaron totalmente supera- das por los hechos. Estos demostraron que los directivos de las empresas de un país asiático tenían mucho más claro que ofrecer y como hacerlo. La forma de superar este problema de implicación es aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo ha pasado a ser de gran velocidad producto del avance de las tecnologías de la información y comu- nicación, lo cual se ha dado en llamar la Tercera Ola. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no tomen conciencia de los cam- bios que suceden y de la necesidad de mejorar incesante- mente día tras día en todos los niveles, tanto profesiona- les como personales. El factor Humano ¬ Estrato superior: Tomar conciencia de los cambios y, por tanto, de la nece- sidad de apostar por la calidad y satisfacción de los con- sumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Conti- nua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El perso- nal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples modas temporales, sino de que hay una decisión firme de instaurar un modelo de realización que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de en- trega, y aumentar el valor añadido para el cliente. El concepto de mejora conti- nua estará presente en todas las reuniones de la organización, y en todos los temas relacionados e implicados. Además, deberá exis- tir una comunicación f lexible y rápida que permita mantener in- formado a todo el personal acerca de las decisiones y acciones em- prendidas para tal fin. Es necesa- rio que los directivos den el ejem- plo y, por ello, es necesario que adopten el papel de generadores de calidad. ¬ Estrato Medio: La gerencia media o mandos intermedios tienen una im- portancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. )abitualmente, los miembros de dicho nivel que se ven amenazados por los cambios que vienen inducidos o impuestos desde un nivel superior pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello, es fundamental, en primer lugar, una buena comunicación y, en segundo lugar, mos- trarles cual ha de ser los patrones de conducta que debe- rán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizativa de la empresa, origen de las nuevas funciones y responsabilidades. El ignorar este estrato en los grados de información participación y compromiso puede ser la causa principal del hundimiento del proyecto, algo que se puede identifi- car en la decadencia de corporaciones famosas. ¬ Estrato base: Decimos que no hay compromiso sin participación en todos los niveles, y para lograr esa participación por parte del personal operativo es necesario mantener una comu- nicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, escuchar e identificar sus suge- rencias de optimización, pero lo más importante es hacer- los partícipes como mínimo en el ámbito operativo y, en la medida de lo posible, en lo táctico de las decisiones funda-